El infierno está lleno de buenas intenciones; el cielo, de buenas obras

Por Rebeca Valencia Gómez, Consultor y Coach en HDS

Aristóteles definió al hombre como un ser social. Habemos quienes nos consideramos menos sociables e incluso sabemos que, a pesar de lo complicadas que nos parezcan las relaciones, no podemos prescindir de la necesidad de establecer conexión e interactuar con otras personas.

¿Alguna vez te ha sorprendido la forma en que ha sido tomada por otra persona algo que has dicho o hecho? Muchas veces, la manera en que nos conducimos –aunque bien intencionada–, provoca una crisis en alguien más. Esto nos lleva a vivir experiencias complicadas en nuestra interacción con otros.

He descubierto y trabajado con herramientas útiles, que ayudan a conocer si estamos generando en los demás un cielo de buenas obras o pequeños infiernos con nuestros comportamientos. Ahora te explico por qué.

Desde mi experiencia, te cuento: un reto en mis relaciones interpersonales, ha sido la necesidad que tengo para encontrar tiempo a solas, recargar mi energía y reflexionar, sin que sea tomado como un comportamiento hostil.

En general procuro ser cálida y abierta con las personas a mi alrededor; en mostrar interés y preocupación por los demás. Pero eso no significa, que yo deseo que los demás actúen de la misma manera conmigo, y por eso hay quienes piensan que requiero más cercanía, de la que en realidad me hace sentir cómoda.

Suelo saludar a las personas, preguntarles cómo están y escucharlas con atención e interés, porque me gusta promover ambientes cordiales y agradables. Acciones como éstas, hacen que algunos me consideren parte de su círculo de amistades.

Así que me invitan a sus reuniones o eventos sociales –muchos lo hacen con la intención de corresponder– y la verdad, generalmente, prefiero no asistir, aunque a veces me parece que doy la impresión de estar enojada; o bien, piensan que desprecio su atención. Y no, en realidad me reservo esa cercanía para un grupo selecto, en ambientes donde mi privacidad esté protegida y tenga poco contacto con otros.

Este un ejemplo propio, de cómo de pronto se pueden generar conflictos entre personas bien intencionadas, creándose situaciones difíciles, que luego pueden convertirse en un infierno. La buena intención de estar bien con los otros no siempre es suficiente, ya que las personas a nuestro alrededor reaccionan a nuestros comportamientos, no a nuestras intenciones.

Además, hoy se habla mucho de la importancia que juega la inteligencia emocional como factor de éxito, tanto en la vida laboral como en lo personal; del autoconocimiento como elemento esencial. Gran cantidad de artículos e información circulan por las redes sobre estos temas.

Pero no existen tan a la mano fuentes específicas que nos digan cómo utilizar adecuadamente esa información, o que nos proporcionen la ayuda que necesitamos para realmente trabajar en lo que nos toca. Todo se queda a nivel teórico y no es fácil ponerlo en la práctica para obtener los resultados que buscamos.

Durante mi experiencia como consultora en Recursos Humanos y en Educación, he descubierto que las personas están ávidas de encontrar, cómo mejorar sus relaciones interpersonales y en ayudar a otros, no sólo en la dimensión operativa, sino también en la personal.

Cuando trabajo en el ámbito laboral o académico, las personas encuentran caminos para realizar su labor con mayor eficiencia para el logro de resultados con relativa facilidad. Sin embargo, no es así cuando enfrentan temas que tienen que ver con lo interpersonal.

Daniel Goleman en su libro “Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional”, muestra dos dimensiones en las relaciones interpersonales: una tiene que ver con reconocer y gestionar las propias emociones (plano intrapersonal) y otra se relaciona con entender y gestionar las emociones con otros (plano interpersonal).

Goleman también en su conversación con Forrest Hanson en su programa “Well being” afirma que, en este mundo tan competido, encontramos a muchos graduados con honores, vasta experiencia o altos grados académicos y eso está muy bien. Pero lo que en realidad nos diferenciará y nos dará una ventaja competitiva en este momento es nuestra capacidad para relacionarnos, generar sinergias, influir en otros, trabajar en armonía. Es decir, no importa qué tan listo seas si no desarrollas estas habilidades.

Claro que esta labor no es nada fácil porque en un equipo de trabajo, hay tantas personalidades como integrantes. Cada uno con sus propias cualidades, valores, formas de pensar, de trabajar o de aprender y debemos de lograr trabajar juntos de manera efectiva.

El Firo-B®, por sus siglas en inglés (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior), es un instrumento de personalidad que ayuda a entenderte mejor y a saber cómo puedes trabajar de manera más eficaz con los demás.

Durante más de 50 años, el FIRO-B® desarrollado por William Schutz, ha ayudado a las personas a entender sus necesidades interpersonales y cómo éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento, resolución de problemas, toma de decisiones, relaciones interpersonales y desempeño profesional.

Es una herramienta desarrollada especialmente para reconocer tus patrones de comportamiento y qué tan satisfecho te sientes en tres áreas: Inclusión, Control y Afecto. Cuando estas áreas no se ven cubiertas, al igual que sucede cuando no hemos comido o dormido bien, nos crean incomodidad y ansiedad, lo que impacta en nuestro comportamiento y en la forma en que respondemos a los demás.

Cada una de estas áreas, es medida en dos dimensiones: la expresada y la deseada. La primera se refiere a cuánto prefieres iniciar tú el comportamiento, lo que realmente haces y lo que los demás observan de ti. La segunda, a cuánto prefieres que los demás inicien un determinado comportamiento hacia ti, lo que realmente quieres de los demás y lo que esperas que hagan abiertamente.

Adicionalmente, te describo rápidamente cada una de las tres áreas o necesidades que evalúa Firo-B®:

  • Inclusión se refiere a qué tanto incluyes generalmente a los demás en tu vida y qué tanta atención, contacto y reconocimiento deseas de ellos;
  • Control indica el grado de influencia y responsabilidad que deseas ejercer y cuánto quieres ser guiado e influido por los demás
  • Afecto es qué tan cercano y amable eres con otros y qué tan cercanos y amables deseas que lo sean contigo.

Estas necesidades de Inclusión, Control y Afecto, deseadas y expresadas, pueden manifestarse en numerosas combinaciones en términos de frecuencia y selectividad, lo que impacta en la dinámica de los equipos.

Pongamos el caso de un equipo que tiene un proyecto a realizar y sus miembros cuentan con una baja necesidad de expresar control; es decir, no desean tomar la responsabilidad de dar estructura y guía a los demás. Así será difícil que se logre el objetivo, o bien, una persona decidirá tomar el rol buscando cumplir con el objetivo, pero no se sentirá cómodo haciéndolo y probablemente terminará muy desmotivado.

Tan sólo un ejemplo de cómo para crear un cielo de buenas obras es necesario comenzar a tener mayor conciencia de tus patrones de comportamiento. De esta forma, puedes encontrar alternativas de actuación en las áreas que sean un posible desafío para ti y así “hacer el honor a tus necesidades”.

No hay nada como siempre dar lo mejor de ti siendo más eficaz en el trabajo. Sin duda, si conoces mejor tus necesidades y las de los demás, puedes mejorar también tus relaciones y lograr interacciones interpersonales que te hagan sentir satisfecho y feliz. Tú puedes decidir entre seguir creando pequeños infiernos para los demás o pintar un cielo de buenas obras. Te invito, entonces a tomar el liderazgo y lograr trascendencia.

Nuestras intervenciones brindan un aprendizaje de alto impacto para generar el verdadero cambio, mejorando la productividad y la competitividad de nuestros clientes.

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Celebrando a Carl Jung

Publicado anteriormente por The Myers-Briggs Company

Hoy estamos celebrando el nacimiento de Carl Jung cuyo trabajo subyace al instrumento Myers-Briggs Type Indicator®

Jung nació en Suiza el 26 de julio de 1875. Su interés y trabajo en el floreciente campo de la psicología, se han convertido en la base de muchas teorías y herramientas modernas. Uno de los más notables fue la base del instrumento Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) tal y como lo conocemos hoy en día.

Fue el mundo de la psicología en sí, y sus relaciones con otros psicólogos como Freud, lo que le ayudó a llegar a la conclusión de que cada persona tenía un tipo de personalidad, que afectaba la forma en que vivimos nuestras vidas e interactuamos con los demás. En 1913, publicó un artículo sobre actitudes opuestas hacia el mundo en forma de introversión (I) (obtener energía del mundo interno de las ideas) y extroversión (E) (obtener energía del mundo externo de los objetos).

Jung desarrolló su teoría a través de sus propios estudios basado en el trabajo de otros. Añadió cómo las personas prefieren recibir información [sensación (S) o intuición (N)] y cómo prefieren tomar decisiones [pensamiento (T) o sentimiento (F)].

Aunque Jung escribió muchos artículos e inspiró a otros con sus teorías, encontró difícil hacerlos estadísticamente viables o concretos. De hecho, muchos encontraron que sus teorías eran confusas para trabajar y las 608 páginas de su libro Tipos psicológicos de 1921 podrían fácilmente haber corrido la misma suerte, si no fuera por el hecho de que Katharine Cooks-Briggs lo haya retomado.

Katharine ya estaba trabajando en su propia teoría, cuando leyó el trabajo de Jung en 1923. Continuó sus propias teorías y mantuvo correspondencia con Jung varias veces sobre su trabajo. Katharine y su hija Isabel continuaron liderando muchos estudios sobre cómo identificar y aplicar de manera eficiente el tipo, lo que finalmente llevó al cuestionario y los informes posteriores que hoy conocemos como la evaluación del Myers-Briggs Type Indicator®

Aunque la teoría del tipo de personalidad condujo al desarrollo de muchas herramientas similares, el instrumento MBTI® es fácilmente el método más popular para conocer el tipo de personalidad.

El Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) es utilizado por el 88% de las empresas de la lista Fortune 500 en sus programas de desarrollo.

Recursos adicionales

Tesis | Quantifying Jung: The Origin and Development of the Myers-Briggs Type Indicator

Artículo | The history of the MBTI® assessment

 

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Ampliamos nuestra presencia en Latinoamérica

HDS es nombrado como el único certificador y distribuidor autorizado en Español para Latinoamérica por The Myers-Briggs Company

MBTI Latinoamérica

Sunnyval, California, julio 2019 – The Myers-Briggs® Company certificada como B Corporation®, anunció que su socio, la consultora de capacitación laboral, Human Development Solutions (HDS) está expandiendo su presencia regional desde su sede en México a Centroamérica (incluyendo Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá), así como Sudamérica. (Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay).

“Estamos muy contentos por poder ofrecer a estos 15 países en Latinoamérica, diagnósticos y programas de capacitación de alta calidad y que son reconocidos internacionalmente”, dijo Guadalupe Lepe, CEO de HDS. “Al ofrecer programas como la certificación MBTI® en el idioma nativo, ayudaremos a las personas a llevar una vida más satisfactoria y productiva, al entenderse a sí mismos y a quienes les rodean en un nivel más profundo, sin perderse en la traducción”.

Como sucede en muchas regiones del mundo, las evaluaciones de personalidad falsificadas representan un desafío importante para Latinoamérica. La expansión de HDS ofrece oportunidades para que las personas en estas regiones reciban la capacitación y las certificaciones autorizadas basadas en evaluaciones psicométricas auténticas, verificadas y científicamente validadas.

Para leer el comunicado completo en Inglés, haz clic aquí:

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Firma consultora especializada en la selección, diagnóstico y desarrollo de talento. Nuestro objetivo es proveer de una experiencia de usuario única a través de productos y servicios con la mayor validez, mayor grado de predictibilidad y tecnología en el mercado ( MBTI®, FIRO-B®, TKI®, Strong) para lograr resultados positivos en la gestión y desarrollo del capital humano. Proveemos productos y servicios a corporativos, organizaciones, empresas de consultoría en talento, instituciones educativas, consultores y coaches independientes en Latinoamérica.

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Explorando la mejor estrategia para abordar el conflicto

por Carla Varela Serradell, Consultor y Coach en Human Development Solutions

Definir cuál es la realidad de una situación o de una emoción es tan complejo, como compleja es la diversidad de puntos de vista.

Cada persona observa el mundo y responde a este bajo su propia óptica, misma que es matizada por su historia, creencias, cultura y valores.

Debido a esto, ponerse de acuerdo en ocasiones es difícil, ya que se pone en juego la propia visión, de la que se desprenden múltiples intereses.

Cuando los intereses y las necesidades parecen incompatibles surge el conflicto, mismo que es simplemente eso, cuando las necesidades o inquie­tudes de dos o más personas son incompatibles.

La forma de abordar el conflicto obedece nuevamente a ciertos patrones de conducta que se han gestado desde nuestra propia visión del mundo.

La forma en que una persona enfrenta o aborda el conflicto es inherente a ella y en ocasiones la limita para explorar otras formas de abordarlo; dando como resultado que lo que obtiene sea similar y pierda la oportunidad de sacar mayor provecho de la situación.

No hay una manera ideal de abordar el conflicto, la situación debe ser vista como un juego de ajedrez, en donde debemos pensar con calma la estrategia, dependiendo nuestro adversario, nuestros intereses y las piezas que están en juego.

La palabra conflicto tiene una connotación distinta para cada persona. Mientras que para algunos es una oportunidad de hacer cambios, quizá llenarse de energía, para otros, es una pérdida de tiempo o una situación en la que las emociones se ponen en juego, al igual que las relaciones. Todas las percepciones son válidas, como cada individuo es único.

En este artículo quisiera invitarlos a dar el siguiente enfoque al conflicto: “Cuando los intereses o necesidades entre dos o más personas parecen incompatibles”, viéndolo así, cuando una familia se sienta a cenar y la mamá pregunta qué quieren, seguramente aparecerá el conflicto; un hijo querrá molletes y el otro hot cakes.

Para ponerse de acuerdo influirán dos dimensiones: cubrir las propias necesidades y cubrir las necesidades del otro. Quizá un hermano siempre tienda a ceder, mientras otro siempre intente ganar; es posible que la mamá les pida que se pongan de acuerdo y escojan otra cosa para comer o quizá finalmente, le haga a cada uno lo que piden. Como verán todas las posturas son válidas, pero reaccionar siempre igual responde a un patrón de conducta y no a una evaluación de la situación.

Para abordar los diferentes estilos de conflicto me apoyaré en la teoría de Kenneth Thomas y Ralph Kilmann, quienes desarrollaron la herramienta Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®) para señalar cinco estilos o modos para abordar el conflicto bajo dos dimensiones: Asertividad (el grado en que una persona intenta satisfacer sus necesidades o inquietudes) y Cooperación (el grado en que una persona intenta satisfacer las necesidades o inquietudes del otro.

El siguiente esquema muestra gráficamente el TKI®. Iré describiendo cada estilo o manejo de conflicto y los elementos que debemos considerar antes de usarlo:

El ESTILO COMPETIDOR tiene alta asertividad y baja cooperación, lo que indica que este estilo busca satisfacer totalmente sus intereses.

¿Cuándo usarlo?
• Cuando se necesita una decisión o acción rápida; en una crisis.
• Cuando se deben tomar decisiones impopulares o difíciles.
• Cuando sabes que tienes razón en problemas que son de importancia crítica (seguridad, ética o integridad).
• Para protegerte (un entorno altamente competitivo).
• Para lograr resultados rápidos.
• Para afirmar tu posición.

¿Qué habilidades se requieren?
• Capacidad para argumentar o debatir.
• Experimentar comodidad con el uso del rango o posición para influir.
• Capacidad para sostenerse en sus opiniones asertivamente y con confianza.
• Capacidad para decidir qué temas son vitales.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
• Las personas pueden sentirse poco empoderadas e incapaces de discrepar, hablar, o dar retroalimentación.
• Puede tener un impacto negativo en las relaciones, y se pueden perder oportunidades de aprender de otras personas.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:
• Tener poca influencia.
• Se pueden retrasar las acciones.
• Puede ser visto como indeciso o débil.
• Pueden perderse los demás de sus ideas.

En el extremo inferior derecho tenemos el ESTILO COMPLACIENTE, todo lo contrario al competidor. Este estilo prioriza las relaciones interpersonales a los resultados.

¿Cuándo usarlo?
• Cuando el problema es más importante para la otra persona.
• Cuando te das cuenta de que estás equivocado, en una posición perdedora o necesitas
obedecer a la autoridad.
• Para demostrar que estás siendo razonable y justo.
• Para alentar a otros a tomar riesgos.
• Para construir relaciones, preservar o restaurar la armonía.
• Para aprender de otros.

¿Qué habilidades se requieren?
• Sentirse cómodo si no se “gana” todo el tiempo.
• Escuchar atentamente.
• Estar atento a las necesidades de los otros.
• Tener disposición para explicar su posición para no parecer débil.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
• Las personas pueden devaluar sus contribuciones.
• Puede tener poca influencia en otros.
• Pueden verlo como alguien que no establece límites claros y sienten que pueden “salirse con la suya”.
• Pueden percibirlo como débil o “demasiado amable” y tomar ventaja.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:
• Puede afectar en sus relaciones.
• Puede generar baja moral en los otros, ya que pueden creer que sus contribuciones son carentes de valor.
• Puede perder energía en batallas de ante mano perdidas.
• Puede parecer que es incapaz de cambiar su postura.

Ahora enfoquémonos en el extremo izquierdo inferior: EL ESTILO EVASIVO. Ubicado en el centro de ambas dimensiones, “ni pide, ni da”. Parecería un estilo que poco aporta, sin embargo, al igual que los demás, puede ser parte de nuestra estrategia.

¿Cuándo usarlo?
• Para problemas triviales.
• Como un paso temporal, cuando existe demasiada tensión.
• Para ganar tiempo (por ejemplo, si se necesita más información).
• Cuando tienes poco o ningún poder o control.
• Cuando otro debe asumir la responsabilidad de resolver la situación o puede resolverla más eficientemente.
• Cuando el problema es un síntoma de una situación subyacente más grande.
• Cuando el problema ya no es importante.

¿Qué habilidades se requieren?
• Saber qué problemas se pueden evitar.
• La capacidad para permitir que los problemas sigan sin resolverse.
• Capacidad para reconocer cuándo se debe posponer una discusión y cuándo es apropiado retomarla.
• Reconocer cuando es el problema de otra persona.
• Comodidad cuando uno no se involucra y otros toman las decisiones.
• Capacidad para explicar sus razones para no involucrarse y que no parezca que no responde.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
• Es posible que pierda oportunidades para brindar sus ideas en los problemas que le son importantes. Pueden tomar decisiones en su nombre.
• Se quedan problemas sin resolver.
• Las relaciones pueden deteriorarse con el tiempo.
• Las personas pueden percibirlo como insensible y no saber lo que es importante.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:
• Puede ser visto como obstinado o en busca de pelea.
• Puede involucrarse excesivamente en los
problemas, aumentando innecesariamente su carga de trabajo.
• Puede evitar que otras personas asuman su responsabilidad.

Ahora nos corremos al extremo superior derecho: ESTILO COLABORADOR, con alta asertividad y alta cooperación. Este estilo permite que ambos intereses se vean satisfechos, sin embargo, tenemos que evaluar varios factores antes de usarlo: tiempo, energía, intereses.

¿Cuándo usarlo?
• Cuando ambas contribuciones son importantes.
• Para probar sus ideas y entender las de otros.
• Para generar soluciones innovadoras a problemas complejos.
• Para generar compromiso.
• Para mejorar las relaciones difíciles.
• Cuando hay suficiente tiempo y energía para invertir.
• Cuando hay confianza.

¿Qué habilidades se requieren?
• Capacidad para analizar objetivamente la información.
• Disposición para compartir ideas e información.
• Capacidad para escuchar y empatizar con otros.
• Capacidad para identificar los problemas subyacentes y la causa raíz.
• Capacidad para entender los problemas desde diferentes perspectivas y generar múltiples posibilidades.
• Capacidad para entender y construir sobre las opiniones de los demás.
• Disposición para explicar sus ideas y puntos de vista.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
• El tiempo y la energía pueden desperdiciarse en asuntos triviales.
• La responsabilidad difusa puede llevar a que nadie se haga cargo y se responsabilice.
• Se pueden retrasar las acciones.
• Las personas pueden verlo como excesivamente dependiente de otros.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:
• Puede no obtener el compromiso de otros.
• Las personas pueden no sentirse empoderadas.
• Puede parecer carente de creatividad e innovación y apagar la de otros.
• Puede parecer que no busca la mejor solución.

Centrémonos finalmente en el estilo que aparece en el medio: ESTILO CONCESIVO. También es asertivo y cooperador, más no busca como en el anterior satisfacer plenamente las necesidades de todas las personas involucradas. Busca soluciones rápidas, un tanto parciales.

¿Cuándo usarlo?
• Para resolver cuestiones de importancia moderada.
• Cuando ambas partes son igualmente
poderosas, y la cuestión es igualmente
importante para ambos.
• Como una solución temporal a problemas
complejos con el fin de ganar tiempo.
• Cuando no hay tiempo y hay que dar soluciones rápidas.
• Cuando la competencia y/o la colaboración no han tenido éxito.
• Cuando hay estancamiento para encontrar un acuerdo viable en cuestiones en las que la ética o los valores no están implicados.

¿Qué habilidades se requieren?
• Capacidad para encontrar un punto intermedio, identificando y sugiriendo soluciones que funcionen.
• Habilidad de negociación para mantener el diálogo abierto.
• Disposición para hacer concesiones.
• Flexibilidad y uso de lenguaje inclusivo
• Disposición para explicar lo que es importante para la persona y para identificar los puntos en que no concederá.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
• Puede sacrificar objetivos estratégicos a largo plazo para lograr soluciones tácticas de corto plazo.
• Puede ser visto como alguien que no está dispuesto a tomar una postura.
• Puede perder el esfuerzo tratando de negociar cada problema.
• La gente puede percibirlo como un jugador.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:
• Usted puede perder el esfuerzo tratando de “ganar” cada problema.
• Puede participar innecesariamente en confrontaciones o luchas de poder.
• Puede ser visto como alguien que no está dispuesto a dar y recibir.
• Pueden verlo como irrazonable e inflexible.

Como habrán podido observar a lo largo de las descripciones, abordar un conflicto implica detenerse a pensar en diversos factores para determinar la estrategia adecuada: tiempo, energía, relaciones, nivel de importancia, riesgo, etc.

Lo interesante es que así como aprendimos a comportarnos y a enfrentar el conflicto, podemos aprender nuevas conductas y a base de repetición generar nuevos caminos u opciones para engrandecer nuestras posibilidades.

Reflexionemos qué ha apoyado nuestra cultura y educación, distingamos nuestras creencias que a veces nos detienen en vez de posibilitarnos a buscar opciones. Dejemos a un lado nuestras emociones y seamos objetivos; está en juego una idea, no nuestra persona.

En mi experiencia como consultora y facilitadora he usado en muchas ocasiones la evaluación TKI® y puedo decirles que el conocimiento que se despierta en cada persona es invaluable y el ejercitar nuevos modelos, una nueva aproximación a los otros.

En el siguiente artículo comentaré cómo el TKI® puede ser utilizado en equipos. ¿Pueden imaginar cómo influye el estilo del equipo para resolver los conflictos? Hacer uso de esta herramienta es dar nuevas posibilidades para enfrentar el conflicto y cambiar la visión del mismo.

Utilizado con éxito por empresas y profesionales de desarrollo organizacional por más de 40 años, el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument® (TKI®) es la evaluación más vendida en el mundo, para comprender cómo los diferentes estilos de manejo de conflictos afectan la dinámica interpersonal y grupal.

El TKI® permite a las personas entender la naturaleza del conflicto y la mejor manera de abordarlo; tanto el manejo del conflicto interpersonal así como aprender nuevos enfoques y sugerir situaciones que nos permitan manejarlo.

El Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) es utilizado por el 88% de las empresas de la lista Fortune 500 en sus programas de desarrollo.

El Myers-Briggs® se puede aplicar en talleres de manejo de conflictos, comunicación, inteligencia emocional, liderazgo, toma de decisiones, manejo del estrés, manejo del cambio e integración de equipos, entre otros.

Contáctanos para más información http://bit.ly/HDS_RRHH

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