6 consejos para mejorar las interacciones de equipo con FIRO-B®

El assessment Firo-B® ayuda a los individuos a entender sus necesidades interpersonales y cómo éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento, resolución de problemas y toma de decisiones en el proceso de mejorar sus relaciones y desempeño profesional.

El FIRO-B® mide y reporta tres necesidades interpersonales fundamentales:

  • Inclusión tiene que ver con el reconocimiento, participación y contacto con los demás.
  • Control se refiere a influencia, responsabilidad y toma de decisiones.
  • Afecto se refiere a apertura, cercanía y calidez personal.

De igual manera, mide dos dimensiones distintas por cada una de estas áreas de necesidad:

  • Comportamiento Expresado, lo que hacemos y/o reflejamos.
  • Comportamiento Deseado, el que nos gustaría obtener y/o reflejar.

Te compartimos algunos consejos para crear mejores equipos a través del conocimiento de necesidades y del comportamiento interpersonal:

1. Rompiendo el hielo (no es solo para equipos nuevos)

Este tipo de actividades ayudan a las personas del equipo a sentirse más cómodas entre sí, y a conocerse mejor. Sin embargo, una vez que los proyectos comienzan, es fácil perder de vista a los miembros del equipo, y en su lugar centrarse en las habilidades que cada uno de ellos contribuye. Agrega una actividad corta durante la mitad del proyecto, como una forma de reunir y motivar al equipo.

2. Aprende sobre las necesidades interpersonales

El FIRO-B® describe tres principales necesidades interpersonales: (1) la necesidad de Inclusión, (2) la necesidad de Control y (3) la necesidad de Afecto.

Conocer estas necesidades —y considerar cómo difieren los miembros del equipo, en la cantidad de cada una de éstas— puede ayudarte a comprender qué motiva finalmente su comportamiento.

3. Ten en cuenta la brecha de comunicación

En los equipos, las diferencias entre las necesidades interpersonales que se muestran hacia los demás (expresadas) y las necesidades interpersonales que se esperan de los demás (deseadas) pueden causar lagunas en la comunicación.

Por ejemplo, las personas se comportan de una manera para obtener algo, pero están diciendo (o sintiendo) que quieren algo más. Ser consciente de las diferencias en las necesidades interpersonales deseadas y expresadas por ti y por tu equipo puede ayudar a mitigar la mala comunicación.

4. Haz que los líderes sean más conscientes de sí mismos

Como líder, debes ser consciente de cómo eres percibido por tu equipo. Si los comportamientos del líder no coinciden con las necesidades interpersonales de los miembros, podría haber malentendidos y falta de comunicación.

Por ejemplo, si un miembro de tu equipo tiene una gran necesidad de ser incluido, y tú como líder, exhibes un bajo nivel de
comportamiento inclusivo, esta persona puede malinterpretar este comportamiento y temer que lo consideres como incompetente o que no confías en sus contribuciones.

5. Recuerda las 2C: Competencia y Colaboración

Al estudiar la dinámica de los equipos de alto rendimiento en la Marina de EUA, William Schutz (desarrollador del FIRO-B®) determinó que presentan dos atributos principales: la competencia y la colaboración. Una sin la otra, conducirá a un equipo menos eficaz. Garantiza que los miembros del equipo tengan una competencia específica orientada a tareas y estén dispuestos a colaborar, lo que llevará a tu equipo a los niveles más altos de eficiencia.

6. No olvides la agenda para las reuniones

Las agendas bien diseñadas sirven para mantener a un equipo productivo y efectivo. También te servirá como una guía de facilitación. Pueden exisitir miembros del equipo con bajo control deseado que prefieren más independencia de la que se les permite. Al establecer una agenda con anticipación y que los ayude a guiarse, podrás evitar conflictos que, de otro modo, se pueden llegar a interpretarse como desconfianza.

Fuente: cppasiapacific.com/content/…/FIRO_Tip_Sheet.pdf

Human Development Solutions (HDS) es único certificador y distribuidor por CPP, Inc. de MBTI®, TKI®, FIRO-B® y Strong en México, Belice, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Panamá. ►http://bit.ly/HDS_Mexico Contáctanos al (52.55) 56.68.02.69.

Busca consultores certificados y avalados por CPP, Inc. para garantizar el éxito de las sesiones e interpretaciones. Solicita las credenciales correspondientes.

Seis Tips para Utilizar el TKI en el Trabajo

publicado por Ralph H. Kilmann, co-autor del Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®)

 

Últimamente me han pedido que explique más sobre el manejo de conflictos y de la herramienta TKI, y la presente como “tips” sencillos que la gente pueda aprender y utilizar rápidamente. Así que aquí están mis SEIS TIPS:

1. ¿Son Malos los Conflictos?

Ya que algunas personas han sido lastimadas por algún conflicto, es entendible que quieran alejarse o deshacerse de ellos. De hecho, algunos piensan que el mundo sería un lugar mejor si no hubiera ningún conflicto. Pero, una vez que aceptamos que los conflictos son neutrales, podemos ver que su bondad o maldad dependen completamente de su manejo. De hecho, cualquier conflicto puede enfrentarse con respeto y dignidad, o con enojo y malicia. Pero más importante aún, un conflicto puede ser una gran oportunidad para desarrollar soluciones nuevas para problemas antiguos. No nos sorprende que la herramienta Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®), se haya diseñado para promover la bondad potencial de los conflictos –cómo pueden manejarse creativamente– para ayudar a la gente a satisfacer sus necesidades en toda clase de situaciones.

2. ¿Qué es el assessment TKI®?

El TKI aborda cinco modos de manejar conflictos:

    • Competidor
    • Colaborador
    • Concesivo
    • Elusivo
    • Complaciente

Estos cinco comportamientos se definen por dos dimensiones subyacentes: asertividad y disposición a cooperar. En esencia, estos cinco modos de manejo de conflictos son diferentes combinaciones para tratar de satisfacer tus necesidades (baja, media y alta). El Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument también incluye una dimensión distributiva (las conductas ganar-perder y los resultados que recorren toda la diagonal que va de competir a comprometerse a complacer), la dimensión integrativa (las conductas ganar-ganar y los resultados que recorren media diagonal que va de comprometerse a colaborar), y la dimensión protectora (las conductas perder-perder y los resultados que recorren media diagonal entre evitar y comprometerse).

3. Distinguir entre Evasión Buena y Mala

Hay dos tipos de “evasión” que debemos recordar: evasión buena y evitación mala. La evasión buena ocurre cuando deliberadamente te alejas de una situación de conflicto ya sea para reunir más información, para esperar que los ánimos se calmen, o porque llegaste a la conclusión de que lo que al principio parecía un tema vital, no es tan importante después de todo. La evasión mala, sin embargo, es cuando el tema es muy importante para ambas personas (y para la empresa), pero no te sientes cómodo confrontando a la otra persona y en lugar de hacerlo, te inclinas a sacrificar tus necesidades por los otros –lo que debilita tu autoestima, te deja completamente insatisfecho y evita que aprendas de los demás.

 

4. La Cultura de la Evasión de la Mayoría de las Empresas

Muchas empresas parecen tener una fuerte cultura de evasión, que se puede identificar mejor haciendo un cambio específico en las instrucciones del TKI. En lugar de pedir a los integrantes que respondan las 30 preguntas en términos generales (que son las instrucciones oficiales del TKI), hago la siguiente modificación: “EN ESTA EMPRESA, cuando te das cuenta que tus deseos son diferentes a los de alguien más ¿cómo respondes generalmente?”¿Qué impacto tiene este cambio en las instrucciones? En vez de que las respuestas de una persona al TKI sean un promedio de TODAS las situaciones de conflicto que enfrenta (que pueden variar significativamente entre la casa y el trabajo, por ejemplo), con las instrucciones modificadas, las respuestas de una persona al TKI están específicamente orientadas a su conducta en el trabajo. Entonces cuando saco el promedio de los puntajes brutos del TKI de grupos, departamentos y de la empresa completa, generalmente me doy cuenta que la evasión se encuentra en la parte alta del 25% (lo que sugiere que se usa mucho), mientras que uno o más modos asertivos (colaboración, competencia y compromiso), se encuentran en la parte baja del perfil TKI (y por lo tanto son muy poco utilizados).

En contraste severo a estos descubrimientos, en un Segundo diagnóstico TKI, le pido a las mismas personas responder con las siguientes instrucciones: “FUERA DE ESTA EMPRESA, cuando te das cuenta que tus deseos son diferentes a los de alguien más ¿cómo respondes generalmente?”. Cuando obtengo el porcentaje de las respuestas a estas instrucciones modificadas por grupo, departamento y empresa, no me sorprende encontrar que las personas tienen perfiles más balanceados y, de hecho, el modo de evitación puede estar en la parte baja de 25% del perfil TKI, mientras que los modos más asertivos a menudo aparecen en la mitad en 50% o alto 25% en el perfil.

Este doble descubrimiento de dos diagnósticos TKI diferentes, (con las dos diferentes instrucciones), sugiere que la cultura en las organizaciones enseña a la gente a evitar confrontar a los demás, aún en temas que son muy importantes tanto para la empresa como para sus miembros. La cultura de la evitación también puede estar reforzada por un sistema de recompensas que castiga a la gente por confrontar a sus jefes (evaluado desde el a quién se asignan tareas especiales, bonos, favores y promociones).

5. Colaboración: El Modo de Conflicto Menos Entendido

Aún cuando el modo de colaboración suena ideal para la mayoría de la gente, solamente se puede usar con éxito bajo las condiciones adecuadas. De hecho, más condiciones afectan la elección del modo colaborativo que cualquier otro.

Por ejemplo, si la gente enfrenta un estrés abrumador, no tendrá la claridad mental para involucrarse en un diálogo productivo sobre las preocupaciones subyacentes de cada persona. Como resultado, encontrará cualquiera de los otros modos más adecuado para una situación que genera mucha presión. Solamente si el estrés es estimulante, tentador y manejable, el modo colaborativo podría terminar con un resultado ganar-ganar.

Además, el estrés abrumador generalmente da la impresión de que hay mucho qué hacer en muy poco tiempo. La colaboración, por otra parte, requiere de más tiempo para que la gente explore y después exprese lo que realmente necesita y quiere. Por lo tanto, solo usamos la colaboración cuando tenemos el tiempo, (o cuando podemos tomarnos el tiempo), para sostener una conversación colaborativa.

Ya que la colaboración requiere un intercambio abierto, franco y creativo entre aquellos cuyas necesidades, en principio parecen no ser compatibles, la relación entre las personas debe estar basada en la confianza, lo que también debe estar apoyado por una cultura corporativa que lo fomente. Además, el sistema de recompensas debe tener un historial de premiar a la gente por expresar sus preocupaciones reales en oposición al legado de incidentes críticos en que los empleados han aprendido, que quienes retan el statu quo reciben evaluaciones de desempeño con baja calificación (o hasta un despido abrupto). Como resultado, utilizar el modo colaborativo puede ser personalmente peligroso si no se basa en una cultura y un sistema de recompensas confiables.

Utilizar el modo colaborativo efectivamente también significa que la gente debe poder comunicarse (verbal y no verbalmente), en formas que en verdad respeten y honren a los demás. Pero si la gente no cuenta con las habilidades interpersonales para discutir las diferencias de una forma no defensiva, cualquier intento por colaborar fracasará. Como este modo, por definición, puede requerir que la gente comparta sus sentimientos más personales con alguien más, (y que escuche activamente cuando los demás comparten los suyos), el modo de colaboración específicamente, necesita un nivel más alto de habilidades interpersonales que cualquier otro modo de manejo de conflictos.

Al final, a pesar de que el modo colaborativo tenga el potencial para satisfacer completamente a las personas involucradas en un conflicto, es importante entender cuándo, y bajo qué condiciones, este modo tiene las mejores posibilidades de cumplir su cometido.

6. Ir Más Allá del TKI® hacia Conductas Efectivas

El beneficio inmediato de aplicar el TKI y revisar tus resultados (que incluyen un reporte personalizado en la versión online), es la autoconciencia: aprendes qué modos de conflicto estás usando mucho (generalmente como hábito), y cuáles puedes estar utilizando muy poco (ya que no has estado expuesto a los usos positivos de los modos poco utilizados). Pero a pesar de que obtener autoconciencia es el Paso Uno definitivo, se deben tomar otros cuatro pasos para mejorar la forma en que en realidad te COMPORTAS en situaciones conflictivas –de manera que tanto tú como las otras personas se sientan más satisfechas y tu empresa sea más exitosa.

El Paso Dos consiste en compartir tus resultados TKI con un grupo pequeño (miembros de tu familia o compañeros de trabajo), y escuchar lo que los demás tienen que decir sobre SUS resultados, así como saber cómo viven ellos TUS comportamientos en situaciones conflictivas. Mientras la discusión se mantenga en el plano del apoyo y esté respaldada por una cultura saludable, obtendrás más consciencia y recibirás retroalimentación específica sobre cómo usas uno o más modos en diferentes situaciones.

El Paso Tres consiste en aprender los atributos clave de una situación conflictiva que determinan qué modos funcionan mejor bajo qué circunstancias. Este paso implica aprender a evaluar una situación en términos de

(a) el nivel de estrés (aplastante o estimulante);

(b) la complejidad del conflicto (unidimensional o multidimensional);

(c) la importancia relativa del conflicto para cada persona (alta/baja, igual/diferente);

(d) el tiempo disponible para discutir el conflicto (muy poco, moderado o mucho);

(e) el nivel de confianza entre las personas importantes (alto, medio, bajo);

(f) la calidad de las habilidades de hablar y escuchar (apoyo/activo contra productor de defensas/falso);

(g) la cultura del grupo o la organización (protectora y política contra abierta y honesta); y

(h) la importancia de la relación (alta, media o baja).

A través de mini conferencias, discusiones grupales y práctica, la gente puede aprender fácilmente a leer una situación de conflicto para elegir qué modo utilizar primero –y cómo cambiar de un modo a otro, en la medida que la situación cambia.

El Paso Cuatro es practicar y practicar usando cada modo de manera efectiva. Si eliges evitar, ¿cómo lo haces de forma que respetes y honres a la otra persona involucrada? Si eliges competir ¿cómo te sales con la tuya de manera que generes confianza, respeto y una cultura de apoyo (asumiendo que quieras que esas relaciones duren)? ¿Cómo te comprometes de manera que la puerta quede abierta para colaborar en el futuro, especialmente si el tema se vuelve más importante para ambos? Pero una cosa es saber cómo elegir teóricamente el mejor modo en una situación dada, y otra es recrearla efectiva, eficientemente y con dignidad. En general, actuar diferentes situaciones de conflicto y recibir retroalimentación de los demás (dentro de un grupo que apoye), te ayudará a aprender cómo usar cada modo y aprovechar todo su potencial.

El Paso Cinco es seguir mejorando en la forma en que identificas los atributos clave de una situación de conflicto, cómo eliges y recreas diferentes modos y cómo puedes generar más confianza y comunicación comprensiva tanto en tu vida personal como en la laboral.

¡Aprende a administrar y aplicar evaluaciones de clase mundial!

Especialízate en TKI® en español

Dirigido a coaches, consultores y profesionales en recursos humanos y capacitación. Psicólogos y especialistas en desarrollo humano.

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH
Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica. Más información: (52.55) 56.68.02.69 contact@humandevelopmentsolutions.com

 

La forma cambiante de los equipos de trabajo

Publicado anteriormente por The Myers-Briggs Company

Todos tenemos necesidades interpersonales diferentes (como las de control, afecto e inclusión). Pero la mayoría de la gente necesita, hasta cierto punto, pertenecer a un grupo. Los equipos son grupos de gente que trabajan juntos para lograr una meta en común.

Y cada uno depende de los demás para lograrlo. Sin embargo, con esta definición de equipos, muchos de los considerados “equipos” en las empresas no deberían llamarse así.

Tomemos como ejemplo a los equipos de liderazgo. A veces los miembros de un equipo están tan enfocados en el éxito de sus propias unidades de negocio (en lugar de enfocarse en las metas comunes de la empresa), que los demás se convierten en su competencia. No se fijan tanto en saber si las otras unidades fallan y, como resultado, la organización, como un todo, es la que sufre las consecuencias.

Las necesidades interpersonales de cada uno de esos líderes juegan un papel importante en su comportamiento con los otros líderes del grupo, y también en la forma en que se comportan con sus subalternos directos.

Aquí te presentamos un ejemplo de cómo evolucionaron las necesidades interpersonales (en este caso, las de inclusión), de una líder y de las personas que le reportaban directamente.

El Proyecto Aristóteles de Google y los equipos

El sentir que confían en ti, que estás seguro y que eres parte de a un grupo, son factores importantes en el desempeño de un equipo.

En 2012, Google lanzó su Proyecto Aristóteles, una investigación a gran escala que se enfocaba en los equipos. Los resultados les dejaron ver que el factor más importante del éxito de un equipo es la seguridad psicológica, que se refiere a sentirse suficientemente cómodo con la gente a tu alrededor, lo que te permite tomar riesgos y ser vulnerable.
Esencialmente es un sinónimo de confianza.

Pero cuando la gente pertenece a muchos equipos diferentes, o cuando trabaja a distancia, toma más tiempo generar confianza y crear seguridad psicológica.

Greenlight encontró que de 1,700 trabajadores de la información que encuestaron, el 79% reportó que siempre o frecuentemente trabaja en diferentes equipos.

Para profundizar en el tema de los equipos modernos y cómo hacerlos funcionar, descarga nuestro reporte sobre tendencias y revisa el capítulo sobre La Evolución de los Equipos (pág. 24).

Evaluación de la Personalidad para el desarrollo de equipos

Las herramientas MBTI® y FIRO-B® son evaluaciones basadas en la personalidad que frecuentemente se utilizan para ayudar a la gente a reconocer las fortalezas y motivación mutua, para crear confianza entre los miembros de los equipos y mejorar la comunicación. Esto viene de un malentendido.

Sin saber por qué la gente hace las cosas de cierta forma (conocimiento de las diferencias de personalidad, necesidades interpersonales y motivación), no puedes producir un cambio duradero en la forma en que la gente reacciona (es decir, en su comportamiento y acciones).

Tal vez has oído hablar de la herramienta MBTI®, pero tal vez no conoces la herramienta FIRO-B®.

Muchas empresas han tenido muy buenos resultados utilizando la herramienta FIRO-B® para mejorar la cohesión de sus equipos y para desarrollar habilidades de liderazgo. Algunas empresas que lo han usado son NHS, Hotel Chocolat, DBRS y Omada Consulting.

El Sistema Médico de la Universidad de Maryland considera a la herramienta FIRO-B® como la prueba de referencia por excelencia. En una encuesta de 2015, Jeffery Jones (Director de Desarrollo Organizacional e Inclusión), dijo que buscaba una herramienta que le permitiera:

• Mejorar la efectividad del equipo
• Mejorar los programas de desarrollo profesional
• Aumentar la efectividad de liderazgo individual

Al final eligieron la herramienta FIRO-B® porque les permitía mejorar la comprensión de las relaciones personales, la motivación y el comportamiento y disminuir los conflictos entre los equipos y las personas. Jones comentó que utiliza “diferentes herramientas para diferentes objetivos dependiendo de la situación del cliente. La herramienta FIRO-B® hace consciente a la gente de las dinámicas interpersonales y de equipo, define un lenguaje que nos permite hablar de ello y ofrece más posibilidades de acción”.

Adicionalmente, un participante del curso de Certificación FIRO-B® para el desarrollo de liderazgo de un organismo gubernamental estatal, dijo lo siguiente sobre la herramienta FIRO-B®:

“La Certificación FIRO-B® me enseñó sobre la teoría de las necesidades sociales. Todos los seres vivos buscan el equilibrio entre sus necesidades básicas y la satisfacción de las mismas. Este conocimiento ayuda a los líderes a entender que están dirigiendo a la gente hacia la mejora de sus relaciones y al mismo tiempo a mejorar el desempeño.”

¿Quieres saber cómo utilizar la herramienta FIRO con tus empleados o con tus equipos? Conoce más sobre los Programas de Certificación FIRO-B® en México.

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH contact@humandevelopmentsolutions.com  (52.55) 56.68.02.69.

Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por del FIRO-B® en Español para Latinoamérica.