Seis Tips para Utilizar el TKI en el Trabajo

publicado por Ralph H. Kilmann, co-autor del Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®)

 

Últimamente me han pedido que explique más sobre el manejo de conflictos y de la herramienta TKI, y la presente como “tips” sencillos que la gente pueda aprender y utilizar rápidamente. Así que aquí están mis SEIS TIPS:

1. ¿Son Malos los Conflictos?

Ya que algunas personas han sido lastimadas por algún conflicto, es entendible que quieran alejarse o deshacerse de ellos. De hecho, algunos piensan que el mundo sería un lugar mejor si no hubiera ningún conflicto. Pero, una vez que aceptamos que los conflictos son neutrales, podemos ver que su bondad o maldad dependen completamente de su manejo. De hecho, cualquier conflicto puede enfrentarse con respeto y dignidad, o con enojo y malicia. Pero más importante aún, un conflicto puede ser una gran oportunidad para desarrollar soluciones nuevas para problemas antiguos. No nos sorprende que la herramienta Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®), se haya diseñado para promover la bondad potencial de los conflictos –cómo pueden manejarse creativamente– para ayudar a la gente a satisfacer sus necesidades en toda clase de situaciones.

2. ¿Qué es el assessment TKI®?

El TKI aborda cinco modos de manejar conflictos:

    • Competidor
    • Colaborador
    • Concesivo
    • Elusivo
    • Complaciente

Estos cinco comportamientos se definen por dos dimensiones subyacentes: asertividad y disposición a cooperar. En esencia, estos cinco modos de manejo de conflictos son diferentes combinaciones para tratar de satisfacer tus necesidades (baja, media y alta). El Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument también incluye una dimensión distributiva (las conductas ganar-perder y los resultados que recorren toda la diagonal que va de competir a comprometerse a complacer), la dimensión integrativa (las conductas ganar-ganar y los resultados que recorren media diagonal que va de comprometerse a colaborar), y la dimensión protectora (las conductas perder-perder y los resultados que recorren media diagonal entre evitar y comprometerse).

3. Distinguir entre Evasión Buena y Mala

Hay dos tipos de “evasión” que debemos recordar: evasión buena y evitación mala. La evasión buena ocurre cuando deliberadamente te alejas de una situación de conflicto ya sea para reunir más información, para esperar que los ánimos se calmen, o porque llegaste a la conclusión de que lo que al principio parecía un tema vital, no es tan importante después de todo. La evasión mala, sin embargo, es cuando el tema es muy importante para ambas personas (y para la empresa), pero no te sientes cómodo confrontando a la otra persona y en lugar de hacerlo, te inclinas a sacrificar tus necesidades por los otros –lo que debilita tu autoestima, te deja completamente insatisfecho y evita que aprendas de los demás.

 

4. La Cultura de la Evasión de la Mayoría de las Empresas

Muchas empresas parecen tener una fuerte cultura de evasión, que se puede identificar mejor haciendo un cambio específico en las instrucciones del TKI. En lugar de pedir a los integrantes que respondan las 30 preguntas en términos generales (que son las instrucciones oficiales del TKI), hago la siguiente modificación: “EN ESTA EMPRESA, cuando te das cuenta que tus deseos son diferentes a los de alguien más ¿cómo respondes generalmente?”¿Qué impacto tiene este cambio en las instrucciones? En vez de que las respuestas de una persona al TKI sean un promedio de TODAS las situaciones de conflicto que enfrenta (que pueden variar significativamente entre la casa y el trabajo, por ejemplo), con las instrucciones modificadas, las respuestas de una persona al TKI están específicamente orientadas a su conducta en el trabajo. Entonces cuando saco el promedio de los puntajes brutos del TKI de grupos, departamentos y de la empresa completa, generalmente me doy cuenta que la evasión se encuentra en la parte alta del 25% (lo que sugiere que se usa mucho), mientras que uno o más modos asertivos (colaboración, competencia y compromiso), se encuentran en la parte baja del perfil TKI (y por lo tanto son muy poco utilizados).

En contraste severo a estos descubrimientos, en un Segundo diagnóstico TKI, le pido a las mismas personas responder con las siguientes instrucciones: “FUERA DE ESTA EMPRESA, cuando te das cuenta que tus deseos son diferentes a los de alguien más ¿cómo respondes generalmente?”. Cuando obtengo el porcentaje de las respuestas a estas instrucciones modificadas por grupo, departamento y empresa, no me sorprende encontrar que las personas tienen perfiles más balanceados y, de hecho, el modo de evitación puede estar en la parte baja de 25% del perfil TKI, mientras que los modos más asertivos a menudo aparecen en la mitad en 50% o alto 25% en el perfil.

Este doble descubrimiento de dos diagnósticos TKI diferentes, (con las dos diferentes instrucciones), sugiere que la cultura en las organizaciones enseña a la gente a evitar confrontar a los demás, aún en temas que son muy importantes tanto para la empresa como para sus miembros. La cultura de la evitación también puede estar reforzada por un sistema de recompensas que castiga a la gente por confrontar a sus jefes (evaluado desde el a quién se asignan tareas especiales, bonos, favores y promociones).

5. Colaboración: El Modo de Conflicto Menos Entendido

Aún cuando el modo de colaboración suena ideal para la mayoría de la gente, solamente se puede usar con éxito bajo las condiciones adecuadas. De hecho, más condiciones afectan la elección del modo colaborativo que cualquier otro.

Por ejemplo, si la gente enfrenta un estrés abrumador, no tendrá la claridad mental para involucrarse en un diálogo productivo sobre las preocupaciones subyacentes de cada persona. Como resultado, encontrará cualquiera de los otros modos más adecuado para una situación que genera mucha presión. Solamente si el estrés es estimulante, tentador y manejable, el modo colaborativo podría terminar con un resultado ganar-ganar.

Además, el estrés abrumador generalmente da la impresión de que hay mucho qué hacer en muy poco tiempo. La colaboración, por otra parte, requiere de más tiempo para que la gente explore y después exprese lo que realmente necesita y quiere. Por lo tanto, solo usamos la colaboración cuando tenemos el tiempo, (o cuando podemos tomarnos el tiempo), para sostener una conversación colaborativa.

Ya que la colaboración requiere un intercambio abierto, franco y creativo entre aquellos cuyas necesidades, en principio parecen no ser compatibles, la relación entre las personas debe estar basada en la confianza, lo que también debe estar apoyado por una cultura corporativa que lo fomente. Además, el sistema de recompensas debe tener un historial de premiar a la gente por expresar sus preocupaciones reales en oposición al legado de incidentes críticos en que los empleados han aprendido, que quienes retan el statu quo reciben evaluaciones de desempeño con baja calificación (o hasta un despido abrupto). Como resultado, utilizar el modo colaborativo puede ser personalmente peligroso si no se basa en una cultura y un sistema de recompensas confiables.

Utilizar el modo colaborativo efectivamente también significa que la gente debe poder comunicarse (verbal y no verbalmente), en formas que en verdad respeten y honren a los demás. Pero si la gente no cuenta con las habilidades interpersonales para discutir las diferencias de una forma no defensiva, cualquier intento por colaborar fracasará. Como este modo, por definición, puede requerir que la gente comparta sus sentimientos más personales con alguien más, (y que escuche activamente cuando los demás comparten los suyos), el modo de colaboración específicamente, necesita un nivel más alto de habilidades interpersonales que cualquier otro modo de manejo de conflictos.

Al final, a pesar de que el modo colaborativo tenga el potencial para satisfacer completamente a las personas involucradas en un conflicto, es importante entender cuándo, y bajo qué condiciones, este modo tiene las mejores posibilidades de cumplir su cometido.

6. Ir Más Allá del TKI® hacia Conductas Efectivas

El beneficio inmediato de aplicar el TKI y revisar tus resultados (que incluyen un reporte personalizado en la versión online), es la autoconciencia: aprendes qué modos de conflicto estás usando mucho (generalmente como hábito), y cuáles puedes estar utilizando muy poco (ya que no has estado expuesto a los usos positivos de los modos poco utilizados). Pero a pesar de que obtener autoconciencia es el Paso Uno definitivo, se deben tomar otros cuatro pasos para mejorar la forma en que en realidad te COMPORTAS en situaciones conflictivas –de manera que tanto tú como las otras personas se sientan más satisfechas y tu empresa sea más exitosa.

El Paso Dos consiste en compartir tus resultados TKI con un grupo pequeño (miembros de tu familia o compañeros de trabajo), y escuchar lo que los demás tienen que decir sobre SUS resultados, así como saber cómo viven ellos TUS comportamientos en situaciones conflictivas. Mientras la discusión se mantenga en el plano del apoyo y esté respaldada por una cultura saludable, obtendrás más consciencia y recibirás retroalimentación específica sobre cómo usas uno o más modos en diferentes situaciones.

El Paso Tres consiste en aprender los atributos clave de una situación conflictiva que determinan qué modos funcionan mejor bajo qué circunstancias. Este paso implica aprender a evaluar una situación en términos de

(a) el nivel de estrés (aplastante o estimulante);

(b) la complejidad del conflicto (unidimensional o multidimensional);

(c) la importancia relativa del conflicto para cada persona (alta/baja, igual/diferente);

(d) el tiempo disponible para discutir el conflicto (muy poco, moderado o mucho);

(e) el nivel de confianza entre las personas importantes (alto, medio, bajo);

(f) la calidad de las habilidades de hablar y escuchar (apoyo/activo contra productor de defensas/falso);

(g) la cultura del grupo o la organización (protectora y política contra abierta y honesta); y

(h) la importancia de la relación (alta, media o baja).

A través de mini conferencias, discusiones grupales y práctica, la gente puede aprender fácilmente a leer una situación de conflicto para elegir qué modo utilizar primero –y cómo cambiar de un modo a otro, en la medida que la situación cambia.

El Paso Cuatro es practicar y practicar usando cada modo de manera efectiva. Si eliges evitar, ¿cómo lo haces de forma que respetes y honres a la otra persona involucrada? Si eliges competir ¿cómo te sales con la tuya de manera que generes confianza, respeto y una cultura de apoyo (asumiendo que quieras que esas relaciones duren)? ¿Cómo te comprometes de manera que la puerta quede abierta para colaborar en el futuro, especialmente si el tema se vuelve más importante para ambos? Pero una cosa es saber cómo elegir teóricamente el mejor modo en una situación dada, y otra es recrearla efectiva, eficientemente y con dignidad. En general, actuar diferentes situaciones de conflicto y recibir retroalimentación de los demás (dentro de un grupo que apoye), te ayudará a aprender cómo usar cada modo y aprovechar todo su potencial.

El Paso Cinco es seguir mejorando en la forma en que identificas los atributos clave de una situación de conflicto, cómo eliges y recreas diferentes modos y cómo puedes generar más confianza y comunicación comprensiva tanto en tu vida personal como en la laboral.

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El infierno está lleno de buenas intenciones; el cielo, de buenas obras

Por Rebeca Valencia Gómez, Consultor y Coach en HDS

Aristóteles definió al hombre como un ser social. Habemos quienes nos consideramos menos sociables e incluso sabemos que, a pesar de lo complicadas que nos parezcan las relaciones, no podemos prescindir de la necesidad de establecer conexión e interactuar con otras personas.

¿Alguna vez te ha sorprendido la forma en que ha sido tomada por otra persona algo que has dicho o hecho? Muchas veces, la manera en que nos conducimos –aunque bien intencionada–, provoca una crisis en alguien más. Esto nos lleva a vivir experiencias complicadas en nuestra interacción con otros.

He descubierto y trabajado con herramientas útiles, que ayudan a conocer si estamos generando en los demás un cielo de buenas obras o pequeños infiernos con nuestros comportamientos. Ahora te explico por qué.

Desde mi experiencia, te cuento: un reto en mis relaciones interpersonales, ha sido la necesidad que tengo para encontrar tiempo a solas, recargar mi energía y reflexionar, sin que sea tomado como un comportamiento hostil.

En general procuro ser cálida y abierta con las personas a mi alrededor; en mostrar interés y preocupación por los demás. Pero eso no significa, que yo deseo que los demás actúen de la misma manera conmigo, y por eso hay quienes piensan que requiero más cercanía, de la que en realidad me hace sentir cómoda.

Suelo saludar a las personas, preguntarles cómo están y escucharlas con atención e interés, porque me gusta promover ambientes cordiales y agradables. Acciones como éstas, hacen que algunos me consideren parte de su círculo de amistades.

Así que me invitan a sus reuniones o eventos sociales –muchos lo hacen con la intención de corresponder– y la verdad, generalmente, prefiero no asistir, aunque a veces me parece que doy la impresión de estar enojada; o bien, piensan que desprecio su atención. Y no, en realidad me reservo esa cercanía para un grupo selecto, en ambientes donde mi privacidad esté protegida y tenga poco contacto con otros.

Este un ejemplo propio, de cómo de pronto se pueden generar conflictos entre personas bien intencionadas, creándose situaciones difíciles, que luego pueden convertirse en un infierno. La buena intención de estar bien con los otros no siempre es suficiente, ya que las personas a nuestro alrededor reaccionan a nuestros comportamientos, no a nuestras intenciones.

Además, hoy se habla mucho de la importancia que juega la inteligencia emocional como factor de éxito, tanto en la vida laboral como en lo personal; del autoconocimiento como elemento esencial. Gran cantidad de artículos e información circulan por las redes sobre estos temas.

Pero no existen tan a la mano fuentes específicas que nos digan cómo utilizar adecuadamente esa información, o que nos proporcionen la ayuda que necesitamos para realmente trabajar en lo que nos toca. Todo se queda a nivel teórico y no es fácil ponerlo en la práctica para obtener los resultados que buscamos.

Durante mi experiencia como consultora en Recursos Humanos y en Educación, he descubierto que las personas están ávidas de encontrar, cómo mejorar sus relaciones interpersonales y en ayudar a otros, no sólo en la dimensión operativa, sino también en la personal.

Cuando trabajo en el ámbito laboral o académico, las personas encuentran caminos para realizar su labor con mayor eficiencia para el logro de resultados con relativa facilidad. Sin embargo, no es así cuando enfrentan temas que tienen que ver con lo interpersonal.

Daniel Goleman en su libro “Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional”, muestra dos dimensiones en las relaciones interpersonales: una tiene que ver con reconocer y gestionar las propias emociones (plano intrapersonal) y otra se relaciona con entender y gestionar las emociones con otros (plano interpersonal).

Goleman también en su conversación con Forrest Hanson en su programa “Well being” afirma que, en este mundo tan competido, encontramos a muchos graduados con honores, vasta experiencia o altos grados académicos y eso está muy bien. Pero lo que en realidad nos diferenciará y nos dará una ventaja competitiva en este momento es nuestra capacidad para relacionarnos, generar sinergias, influir en otros, trabajar en armonía. Es decir, no importa qué tan listo seas si no desarrollas estas habilidades.

Claro que esta labor no es nada fácil porque en un equipo de trabajo, hay tantas personalidades como integrantes. Cada uno con sus propias cualidades, valores, formas de pensar, de trabajar o de aprender y debemos de lograr trabajar juntos de manera efectiva.

El Firo-B®, por sus siglas en inglés (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior), es un instrumento de personalidad que ayuda a entenderte mejor y a saber cómo puedes trabajar de manera más eficaz con los demás.

Durante más de 50 años, el FIRO-B® desarrollado por William Schutz, ha ayudado a las personas a entender sus necesidades interpersonales y cómo éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento, resolución de problemas, toma de decisiones, relaciones interpersonales y desempeño profesional.

Es una herramienta desarrollada especialmente para reconocer tus patrones de comportamiento y qué tan satisfecho te sientes en tres áreas: Inclusión, Control y Afecto. Cuando estas áreas no se ven cubiertas, al igual que sucede cuando no hemos comido o dormido bien, nos crean incomodidad y ansiedad, lo que impacta en nuestro comportamiento y en la forma en que respondemos a los demás.

Cada una de estas áreas, es medida en dos dimensiones: la expresada y la deseada. La primera se refiere a cuánto prefieres iniciar tú el comportamiento, lo que realmente haces y lo que los demás observan de ti. La segunda, a cuánto prefieres que los demás inicien un determinado comportamiento hacia ti, lo que realmente quieres de los demás y lo que esperas que hagan abiertamente.

Adicionalmente, te describo rápidamente cada una de las tres áreas o necesidades que evalúa Firo-B®:

  • Inclusión se refiere a qué tanto incluyes generalmente a los demás en tu vida y qué tanta atención, contacto y reconocimiento deseas de ellos;
  • Control indica el grado de influencia y responsabilidad que deseas ejercer y cuánto quieres ser guiado e influido por los demás
  • Afecto es qué tan cercano y amable eres con otros y qué tan cercanos y amables deseas que lo sean contigo.

Estas necesidades de Inclusión, Control y Afecto, deseadas y expresadas, pueden manifestarse en numerosas combinaciones en términos de frecuencia y selectividad, lo que impacta en la dinámica de los equipos.

Pongamos el caso de un equipo que tiene un proyecto a realizar y sus miembros cuentan con una baja necesidad de expresar control; es decir, no desean tomar la responsabilidad de dar estructura y guía a los demás. Así será difícil que se logre el objetivo, o bien, una persona decidirá tomar el rol buscando cumplir con el objetivo, pero no se sentirá cómodo haciéndolo y probablemente terminará muy desmotivado.

Tan sólo un ejemplo de cómo para crear un cielo de buenas obras es necesario comenzar a tener mayor conciencia de tus patrones de comportamiento. De esta forma, puedes encontrar alternativas de actuación en las áreas que sean un posible desafío para ti y así “hacer el honor a tus necesidades”.

No hay nada como siempre dar lo mejor de ti siendo más eficaz en el trabajo. Sin duda, si conoces mejor tus necesidades y las de los demás, puedes mejorar también tus relaciones y lograr interacciones interpersonales que te hagan sentir satisfecho y feliz. Tú puedes decidir entre seguir creando pequeños infiernos para los demás o pintar un cielo de buenas obras. Te invito, entonces a tomar el liderazgo y lograr trascendencia.

Nuestras intervenciones brindan un aprendizaje de alto impacto para generar el verdadero cambio, mejorando la productividad y la competitividad de nuestros clientes.

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Negociaciones por correo electrónico con el modelo de conflicto TKI

por Ralph H. Kilmann, co-author de Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument® (TKI®)

Existe un rápido aumento en el uso de intercambios de correo electrónico para resolver todo tipo de conflictos personales y laborales. En lugar de dedicar tiempo adicional a las llamadas telefónicas, las reuniones virtuales o las conversaciones personales tradicionales, las personas envían mensajes de texto o correos electrónicos sobre sus inquietudes y soluciones entre sí.

Quizás este cambio de usar la palabra hablada a la escrita sea una consecuencia evolutiva de nuestro mundo acelerado y del rápido crecimiento de Internet y los dispositivos móviles. Pero es importante considerar si los cinco modos de manejo de conflictos (Competidor, Colaborador, Concesivo, Elusivo, Complaciente) pueden usarse tan efectivamente con la escritura, como puede hacerse con el habla.

En varios de mis cursos, discuto los ocho atributos clave de la situación que determinan, cuándo es más probable que cada uno de los cinco modos de conflicto sea efectivo. Estos atributos tienen que ver con que el conflicto sea simple o complejo (unidimensional o multidimensional), la importancia relativa del conflicto para cada persona, la cantidad de tiempo disponible para la discusión (antes de que se tenga que tomar una decisión), la cantidad de confianza y compenetración para compartir abiertamente las necesidades y preocupaciones, si las personas tienen habilidades para comunicarse y escuchar, entre otras cosas.

Varias de estas habilidades clave son relevantes para el uso del correo electrónico, lo cual puede limitar de manera importante lo que se puede hacer, si las personas confían exclusivamente en este medio para resolver sus disputas. Especialmente cuando las personas envueltas en algún conflicto no se conocen muy bien y, en algunos casos, ni siquiera han tenido algún contacto en persona, es difícil establecer confianza, lo cual es necesario para utilizar el modo de colaboración. Además, he descubierto, que la mayoría de las personas son más selectas con respecto a lo que dicen y cómo lo dicen cuando están en una reunión cara a cara (cuando hay una oportunidad de leer señales sociales, captar expresiones faciales, escuchar el sonido) de la voz que está hablando, y recibe retroalimentación instantánea si se malinterpreta algo) que cuando las personas usan la palabra escrita a través de una computadora, sin ver a los ojos o sentir el corazón de los destinatarios de sus correos electrónicos.

De hecho, he encontrado que cuando las personas escriben correos electrónicos, a menudo no revisan sus frases para asegurarse de que tienen el tono correcto, y han expresado efectivamente su significado intencionado, y mucho menos cómo sus palabras pueden ser interpretadas (mal) por otros. Las personas a menudo “disparan” correos electrónicos o mensajes de texto con poca reflexión y retórica muy pobre. Si este es el caso, entonces la calidad de la comunicación en el lugar del correo electrónico tampoco es compatible con el modo de colaboración. Y si el conflicto es multidimensional, lo que abre las puertas a la posibilidad de una solución integradora (con el modo de colaboración), debería ser evidente que es difícil expresar la complejidad en un correo electrónico unidireccional mal concebido.

Si las personas también tienen prisa por resolver un conflicto (y, por lo tanto, no se toman el tiempo para llamar, usar Skype o reunirse en persona, lo cual permitiría una mayor comunicación, confianza, señales sociales y empatía), es más difícil abordar un problema complejo con el modo de colaboración, que lleva tiempo, a veces mucho tiempo.

Entonces, cuando hay poca oportunidad de desarrollar una buena relación y confianza; cuando las personas son apuradas por el tiempo; cuando el conflicto es complejo; cuando el tema es muy importante para todos los interesados; cuando las personas tienden a ser descuidadas, vagas e imprecisas en la forma en que escriben y expresan sus necesidades e inquietudes en un correo electrónico, puede olvidarse de usar el modo de colaboración de manera efectiva y, por lo tanto, no podrá realizar una síntesis a través de un correo electrónico. Intercambio que realmente satisface las necesidades más importantes de todos.

Como sugiere lo anterior, los correos electrónicos son probablemente mejores para resolver conflictos simples, de importancia relativamente baja para cada persona, en aquellos casos en que el tema no genera emociones fuertes (lo que requeriría una confianza y una relación ya establecidas, para que las personas compartan sus verdaderas necesidades y deseos en un correo electrónico), y cuando no hay mucho tiempo disponible (o no vale la pena) para resolver el problema en una reunión en persona.

Por lo tanto, cuando los atributos situacionales apuntan a los beneficios del modo concesivo, entonces se usa este modo durante los intercambios de correo electrónico, junto con el modo competidor (afirmando las necesidades de uno, en su mayoría de manera objetiva, no emocional) y el modo de complaciente (cuando el tema es más importante para la otra persona).

Pero en esos casos, cuando las personas utilizan regularmente el correo electrónico para abordar sus conflictos más importantes, complejos y emocionalmente cargados, a menudo tienen bastante tiempo antes de tomar una decisión., y cuando no son particularmente expertos en escribir oraciones de una manera reflexiva y sincera, tendría que llegar a la conclusión de que estas personas estaban, en realidad, utilizando el modo elusivo (independientemente de qué modos de conflicto aparentemente se estaban expresando en el cuerpo de sus correos electrónicos) para que no tuvieran que enfrentar sus sentimientos reales o compartir sus verdaderas necesidades, pero podría, en cambio, esconderse detrás de su tecnología de correo electrónico.

HDS Academy llevará a cabo su próximo Programa de Especialización en TKI® en español, los días 11 y 12 de febrero de 2019.

Si deseas más información acerca de la especialización en TKI®, haz clic aquí. Participa en este programa en español único en México y Centroamérica, dirigido a: coaches, consultores y profesionales en recursos humanos y capacitación. El TKI® se puede utilizar con la evaluación MBTI® para la mejor comprensión de la personalidad y la gestión de conflictos.

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Información para desarrollar y retener al talento

Qualtrics, nuevo solutions partner de HDS

 

 

Es un gusto poder anunciar que partir de octubre de 2017, Human Development Solutions es designado por Qualtrics como Solutions Partner, para ofrecer nuevas y mejores formas de medición de estándares acerca del talento en las organizaciones.

Comenzaremos a ofrecer encuestas para el desarrollo de talento organizacional, entre los que se encuentran: Clima laboral • Compromiso (Engagement) • Encuestas de salida • Evaluación del desempeño. Visita nuestra página http://humandevelopmentsolutions.com/encuestas para más información.

“Durante los últimos 8 años hemos transformado vidas, líderes, equipos y organizaciones; lo hemos logrado, gracias a nuestros socios, que nos han acompañado durante nuestra consolidación como una de las 50 mejores consultorías en Recursos Humanos en México*. En esta ocasión, damos otro paso adelante, mejorando nuestra oferta de productos y soluciones, al asociarnos con Qualtrics en su rama de Employee Experience, con ellos estamos reuniendo nuestros conocimientos, habilidades y tecnología para crear mejores resultados para nuestros clientes”. —señaló Guadalupe Lepe, CEO de HDS

“Damos la bienvenida a Qualtrics a la familia HDS, estaremos trabajando en estrecha colaboración con su equipo con el objetivo de contribuir al crecimiento y desarrollo de nuestros clientes. Estamos seguros que seguiremos creciendo con el objetivo de aportar grandes beneficios a nuestros usuarios”. —agregó Lepe.

 

Acerca de HDS

Human Development Solutions (HDS) es una firma consultora especializada en el diagnóstico y desarrollo de talento. Desde el 2009 provee productos y servicios como: certificaciones, coaching, diagnósticos, entrevistas, intervenciones, retroalimentaciones, talleres, y recientemente en el 2017, ha añadido a su oferta de productos: encuestas, evaluaciones y especializaciones, para lograr resultados positivos entre sus clientes.
Más información: (52) 5668-0269 • http://humandevelopmentsolutions.com/

Acerca de Qualtrics

Qualtrics facilita la supervisión y mejora de los signos vitales de su empresa: clientes satisfechos, empleados comprometidos y mercados en crecimiento.
Más de 8,500 empresas en todo el mundo, incluyendo más del 75 por ciento de la lista Fortune 100 y 99 de las 100 mejores escuelas de negocios de EE.UU., confían en Qualtrics.
Más información: http://www.qualtrics.com.

*Revista Consultoría, 2015, 2016 y 2017.

 

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¿Qué quieres de mi? Cómo la motivación puede conducir a un comportamiento más efectivo

Publicado por Pamela Valencia, Consultora de Soluciones en CPP, Inc. 2014. Ver artículo original en inglés aquí.

En su segunda publicación, Pamela Valencia de  CPP, Inc. (editor global del MBTI®, FIRO-B®, TKI® y otras evaluaciones) nos comparte acerca de lo que FIRO puede revelar sobre personas con diferentes necesidades interpersonales trabajando en equipos, y cómo la herramienta, les ayuda a descubrir fuentes de conflicto.

Como la mayoría de la gente, a lo largo de mi vida, he visto relaciones que funcionan y otras que no. Cuando no funcionan, a menudo es porque las necesidades interpersonales no se están cumpliendo o están en conflicto. Por ejemplo, si alguien tiene Control Expresado Alto y Control Deseado Bajo y está trabajando con alguien que tiene la misma necesidad interpersonal, uno de ellos no va a llegar a expresar control al nivel que él o ella quiere. Al mismo tiempo, una persona puede estar expresando control mucho más de lo que la otra persona quiere. El desafío es cuando la gente no entiende lo que está motivando su comportamiento o el comportamiento de otra persona.

¿Por qué es esto importante? Buscando entender que la motivación puede ayudar a un individuo a elegir un comportamiento más efectivo.

Echemos un vistazo a dos conjuntos de necesidades interpersonales en un mismo equipo. Una persona (A) tiene puntajes de Inclusión Expresada Alta e Inclusión Deseada Alta. Otra persona en el equipo (B) tiene Inclusión Expresada Baja e Inclusión Deseada Baja. La impresión creada puede ser que:
• La persona A (Inclusión Expresada Alta) es atractiva, conectada, humorística y social, mientras que la Persona B (Inclusión Expresada Baja) es privada, selectiva, tranquila y difícil de conocer.
La persona A (Inclusión Deseada Alta) puede verse profundamente afectada por el rechazo, experimenta el estar apartado del grupo como si se hubiera perdido, y percibe la falta de reconocimiento como negativa. Para la persona B (Inclusión Deseada Baja) por otra parte, las invitaciones para “unirse al grupo” pueden parecer obligatorias, y pueden ser identificadas como negativas, y la colaboración puede parecer una pérdida de tiempo.

¿Por qué? La razón podría ser que esas necesidades interpersonales quieren ser satisfechas en diferentes niveles. Inclusión Expresada Baja e Inclusión Deseada Baja también puede significar que el individuo es altamente selectivo acerca de a quién (él o ella) quiere satisfacer esta necesidad. La persona B sólo puede querer incluirse en grupos en los que su supervisor está involucrado (por ejemplo). Así que si una persona quiere esta Inclusión, y la otra persona lo considera innecesario, puede ser un ambiente de trabajo desafiante, especialmente si una persona lo toma personalmente.

Lo mismo puede decirse de la necesidad interpersonal de Afecto. Echemos un vistazo al Afecto Expresado Alto y Afecto Deseado Alto. Las personas con estos resultados probablemente son vistas como abiertas, optimistas, amigables, elogiando y apoyando a los demás. También pueden verse afectados por el fin de las relaciones de trabajo con los individuos cuando terminan los proyectos. Tienden a querer que la gente comparta sus sentimientos y les dé ánimos. Si se sienten tristes o solos, están dispuestos a compartir estos sentimientos con los demás. También pueden disfrutar de entrenar y desarrollar a otros y tratar de complacer. Si este individuo está trabajando con o en una relación con alguien que también tiene Afecto Expresado Alto y Afecto Deseado Alto, ambas personas probablemente están obteniendo lo que quieren (satisfacer esa necesidad interpersonal).

Incluso las personas con Afecto Expresado Medio y Afecto Deseado Medio tendrán probablemente esa necesidad reunida dentro de la relación (recuerde, el afecto es acerca de la conexión uno a uno). Por el contrario, las personas que tienen un Afecto Expresado Bajo y Afecto Deseado Bajo pueden ser percibidas como orientadas a las tareas, centradas en los negocios y privadas. Pueden olvidarse del elemento humano y ser percibidos como fríos e inaccesibles, limitando potencialmente su eficacia. No pueden dar tranquilidad a otros porque sus propias necesidades interpersonales se cumplen sin esta tranquilidad. Además, pueden percibir esas reafirmaciones de otros como superficiales y ser molestados por preguntas personales y reacciones emocionales. Así que la persona con Afecto Expresado Alto y Afecto Deseado Alto puede pasar tiempo tratando de superar la opinión de esa persona sobre él o ella, y puede tratar constantemente de cruzar la frontera de cercanía sin mucho éxito.

Ahora veamos la interacción en un grupo con Control Expresado Bajo y Control Deseado Bajo. Hay tres miembros en un equipo, todos con el mismo tipo de necesidad interpersonal de Control (o Influencia). Los resultados de sus evaluaciones sugieren que no necesitan la responsabilidad de estar a cargo de satisfacer esta necesidad interpersonal; ni quieren que otros proporcionen estructura (o decirles qué hacer). El grupo en general puede parecer independiente y tal vez incluso rebelde a veces. Su preferencia será hacer las cosas a su manera, a su propio ritmo. Por lo tanto, pueden poner un esfuerzo extra en hacer su trabajo bien para que sean percibidos como autónomos y autosuficientes. El desafío para este grupo puede estar coordinando sus esfuerzos o intensificando.

Lee la primera parte de esta publicación:
¿Por qué haces ESO? Comprendiendo las necesidades y motivaciones interpersonales

https://humandevelopmentsolutions.com/firob_cert

Utiliza esta herramienta en tu organización para resolver conflictos y mejorar la eficacia de los equipos de trabajo, a través de comunicación, toma de decisiones y resolución de problemas.

¡Ya está disponible el reporte FIRO® IRO en español para México y Centroamérica!

Contáctanos al (52.55) 56.68.02.69 http://humandevelopmentsolutions.com/firo

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¿Por qué haces ESO? Comprendiendo las necesidades y motivaciones interpersonales

Publicado por Pamela Valencia, Consultora en CPP, Inc. 2014. Ver artículo original en inglés aquí.

En el primero de dos publicaciones, Pamela Valencia de CPP, Inc. (editor global del MBTI®, FIRO-B®, TKI® y otras evaluaciones) nos comparte información sobre lo que FIRO® puede ofrecernos acerca de las relaciones interpersonales y los conflictos.

La comprensión del tipo de personalidad nos ayuda a ver cómo están conectadas nuestras mentes – cómo nos gusta obtener energía, tomar información, tomar decisiones y orientarnos hacia el mundo exterior. La comprensión de las necesidades interpersonales nos ofrece una visión de otro aspecto de nuestra personalidad – lo que motiva nuestro comportamiento en cuanto a la cantidad de interacción que queremos con los demás.

Por ejemplo, sabemos que las personas que prefieren la extraversión, obtienen su energía por el mundo exterior, pero ¿qué pasa si tienen necesidades interpersonales bajas? La manera en que expresan su extraversión “aparecerá” de manera diferente en comparación con los extravertidos, quienes tienen altas necesidades interpersonales. Las necesidades interpersonales añaden otra dimensión única a quienes somos y por qué hacemos las cosas que hacemos.

Basado en la investigación del Dr. Will Schutz, el instrumento FIRO-B® fue creado para evaluar las necesidades interpersonales. La teoría es que más allá de nuestras necesidades fisiológicas -por comida y seguridad, por ejemplo- cada uno de nosotros tenemos necesidades interpersonales -para la Inclusión, el Control y el Afecto- que nos motivan fuertemente. A diferencia de las preferencias de tipo de personalidad, las cuales, según Jung, están conectadas al nacer, las necesidades interpersonales se desarrollan a lo largo de nuestra vida, basadas en nuestras experiencias, cultura, valores, etc. Como explica Schutz, todos tienen el deseo de expresar Inclusión, Control y Afecto, así como recibirlos de los demás. Estas necesidades interpersonales están clasificadas como bajas, medias o altas dependiendo de la fuerza del deseo de lograr que se cumplan.

La inclusión, a veces llamada Participación, se refiere a la necesidad de pertenecer. El deseo de ser reconocido, de ser parte del grupo, es Inclusión Deseada. Podría ser a un grupo de trabajo, un club de lectura, un círculo familiar, un equipo deportivo (o un grupo que vea un deporte en particular), un grupo de voluntarios o incluso una organización. El otro lado de esta necesidad interpersonal es la Inclusión Expresada – la unidad para incluir a otros, para decidir a quién incluir. Para algunos, la inclusión no es un factor motivador fuerte, mientras que para otros es muy importante.

El control, a veces llamado Influencia, es otra necesidad interpersonal que puede motivar el comportamiento de un individuo. ¿Qué tan importante es para ti estar a cargo, o no ser “manejado” de ninguna manera? La necesidad de liderar, influir, proporcionar estructura, tomar las decisiones es el Control Expresado. Control Deseado es acerca de cuánto desea que otros lideren, proporcione estructura, establezca las metas, etc. ¿Tu motivación para tener esta necesidad interpersonal se encuentra bajo, medio o alto en cualquier dimensión? Piensa en la frecuencia con la que estás “impulsado” a hacerte cargo. Si te encuentras constantemente deseando estar a cargo, ¿es porque sientes que los demás son incompetentes o porque quieres conducir la dirección? ¿Sientes que otros en un papel de liderazgo están ahí para proporcionarle estructura y dirección, o que deben confiar en ti para cumplir su rol de la manera que tu quieres? Para algunos, puede ser difícil delegar de manera efectiva, o pueden sobrevalorar la competencia (no valorar una experiencia de aprendizaje, sino ver un error como un desastre). Para otros, la fuerte necesidad de independencia y libertad de responsabilidad puede limitar su efectividad en las relaciones.

El afecto, a veces llamado Conexión, trata sobre las relaciones uno-a-uno, y los lazos emocionales y conexiones cálidas entre las personas. Afecto Deseado tiene que ver con la cantidad de calidez y cercanía que deseas en las relaciones. Piensa en la frecuencia con la que revelas tus sentimientos a las personas y lo dispuesto que estás a escuchar las suyas. ¿Qué tan importante es que te gusten los demás? ¿Cuántas personas están cerca de ti, y cómo definirías cerca? ¿Tiene algunas relaciones más profundas o consideras a todos los que conoces como  amigos? Afecto Expresado es sobre lo dispuesto que estás a desarrollar una conexión cercana y cálida con otra persona. ¿Con qué frecuencia actúas de manera que aliente la proximidad a otro? Debido a las diferencias en esta necesidad interpersonal, algunas personas pueden ser percibidas como inaccesibles, mientras que otras pueden estar decepcionadas en una relación, porque la otra persona no acepta la profundidad y la intensidad que quieren y necesitan. Si estamos tratando de satisfacer nuestras necesidades interpersonales y nuestras circunstancias actuales (trabajo o hogar, por ejemplo) y no se cumplen, buscaremos activamente satisfacer estas necesidades de otras maneras.

Conocer las necesidades interpersonales, nos da una mejor idea de por qué buscamos o evitamos ciertas situaciones, así como, por qué buscamos estar satisfechos o tener esas necesidades satisfechas. ¡Espera el siguiente post!

Utiliza esta herramienta en tu organización para resolver conflictos y mejorar la eficacia de los equipos de trabajo, a través de comunicación, toma de decisiones y resolución de problemas.

El reporte FIRO® IRO en español está disponible desde hoy para México y Centroamérica.

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¿Qué determina la felicidad?

La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y alguna cosa que esperar. -Thomas Chalmers

¿Sabes qué o quién realmente te hace vivir una vida sana, plena, pero sobretodo feliz y satisfecha?

La Universidad de Harvard recientemente publicó un estudio de desarrollo en adultos con 75 años de duración (siendo éste el estudio más largo de la vida adulta en la historia) acerca de lo que a las personas les hace felices. Robert Waldinger, doctor en Psiquiatría por la Escuela de Medicina de Harvard y actual director del proyecto, compartió los hallazgos más importantes después de haber examinado más de 700 personas en la ciudad de Boston.

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Te has preguntado ¿Qué nos mantiene felices y sanos a medida que avanzamos por la vida? Si piensas que para ser feliz son indispensables el dinero y la fama no estás sólo; pero este estudio sugiere que ni el dinero, ni la fama o el trabajo arduo te podrán dar una vida larga, feliz y mucho menos sana.

Se demostró, que la gente que presentó mayores signos de felicidad, fueron los que construyeron buenas y sanas relaciones de largo plazo con su pareja, familia y amigos. Una de las grandes revelaciones del estudio de tres generaciones consecutivas, es que las personas que presentaban relaciones más estrechas con sus círculos familiares y sociales, fueron más felices y se enfermaron menos.

El mensaje más claro de esta investigación es que las buenas relaciones nos hacen más felices y más saludables. Es así que los investigadores llegaron a la conclusión, de que la construcción de relaciones profundas, de confianza y a prueba de crisis, son las que hacen a las personas más felices. Descubrieron tres cosas acerca de las relaciones interpersonales:

1. Mantener conexiones sociales: las personas con relaciones cercanas capaces de superar los grandes retos de la vida con la familia y amigos fueron más felices y saludables, incluso demostraron tener una esperanza de vida más larga. La soledad puede ser un obstáculo para la buena salud física y psicológica.

2. Calidad en las relaciones más cercanas (estabilidad, protección y apoyo): las personas que permanecieron con parejas conflictivas o en familias disfuncionales mostraron efectos dañinos a su salud mental y física. El grado de satisfacción en las relaciones buenas y cálidas, son la causa de salud y bienestar a largo plazo.

3. Relaciones y salud: las buenas relaciones no sólo protegen el cuerpo, protegen también el cerebro. Resulta que estar en una relación de apego seguro con otra persona en tu vejez da protección, y disminuye las enfermedades mentales. Las parejas que supieron mantener una relación estable revelaron altos índices de salud mental.

Entonces, si las relaciones estrechas son buenas para nuestra salud y bienestar, ¿Por qué es tan difícil de entender y tan fácil de ignorar? No es fácil, lleva tiempo y esfuerzo, es algo que tenemos que realizar todos los días con la pareja, familia, amigos y nuestra comunidad.

Observa la conferencia TEDx donde se dio a conocer algunos hallazgos de esta investigación: Robert Waldinger: “What makes a good life? Lessons from the longest study on happines” (Harvard) ►http://bit.ly/247Ttqp (con subtítulos en español).

¿Sabes cómo podemos ayudar y ayudarnos a construir buenas relaciones y disminuir los conflictos?

Con la herramienta FIRO-B. El Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO-B®) ayuda a los individuos a entender sus necesidades interpersonales y cómo éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento, resolución de problemas y toma de decisiones en el proceso de mejorar sus relaciones y desempeño profesional.

En 1958 William Schutz da origen a la Teoría Firo creando un test de orientación-conducta de las relaciones interpersonales fundamentales, con el propósito de crear equipos de trabajo productivos, mejorando la comunicación y el entendimiento entre los individuos. Durante más de 50 años, la herramienta FIRO-B® ha ayudado a personas, equipos y organizaciones de todo el mundo a crecer y realizar cambios positivos de comportamiento.

¡Obtén relaciones humanas saludables y constructivas a través del FIRO-B! Más información: ►http://bit.ly/HDS_FiroB

 

Human Development Solutions es distribuidor y certificador autorizado de FIRO-B® en México y Centroamérica. ►http://bit.ly/HDS_Mexico

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¡Forma parte de la primera generación! Programa de Certificación en FIRO-B®

¡Utiliza el Firo-B® en procesos de desarrollo de equipos, liderazgo y coaching!

Fundamental Interpersonal Relations Orientation® (FIRO-B®) ayuda a los individuos a entender sus necesidades interpersonales y cómo éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento,
resolución de problemas y toma de decisiones en el proceso de mejorar sus relaciones y desempeño profesional.

Ventajas y Beneficios:

Desarrollo individual
• Logra cambios positivos en el comportamiento
• Mejora el autoconocimiento y la efectividad interpersonal
• Amplía la comprensión de fortalezas

Creación y desarrollo de equipos
• Crea relaciones más efectivas y gratificantes.
• Mejora la comunicación y el rendimiento del equipo
• Desarrollo efectivo de liderazgo
• Reducción de conflictos
• Mejora la negociación, toma de decisiones y el establecimiento de prioridades

Dirigido a: coaches, consultores y profesionales en RR. HH. y capacitación. Psicólogos y especialistas en desarrollo humano.

Haz clic aquí para conocer más acerca del FIRO-B: ►http://bit.ly/HDS-FiroB

Haz clic aquí para ver el video en inglés: What is the FIRO instrument? ►http://bit.ly/1FLwdPb

Inscripciones abiertas • Cupo limitado • Contamos con nuevas fechas, conoce el calendario de nuestras certificaciones aquí ►http://bit.ly/HDS_FiroB_Cert

Somos distribuidores y certificadores exclusivos de MBTI®, TKI®, FIRO-B® y Strong® en México, Belice, Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Panamá. ►http://bit.ly/HDS_Mexico

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